Как лидер может "умножить себя"? Прежде всего, есть разница между умножением и дублированием себя. "Умножение себя" - это вопрос передачи части своей власти и полномочий, а дублирование - это точная копия. Для того, чтобы один мог хорошо работать под руководством другого, им не нужно обладать идентичными свойствами личности, им не обязательно все делать одинаково.

Им просто нужно суметь взять видение лидера, подключиться к нему и реализовать его в соответствии с собственными свойствами личности и способом действий. В этом заключается разница между умножением и дублированием. Из всех служащих в церкви Виктори Феллоушип никто даже близко не повторяет меня как пастора или лидера. Однако их работа служит умножению моего лидерства.

Некоторые лидеры хотят, чтобы все выполнялось так, как это сделали бы они сами. Они стремятся предоставить не только общий, но и детальный план действий. В итоге у вас получается так называемая "стандартная фигурная болванка". Каждому приходится делать все методом лидера при конкретном детальном плане действий. Это просто загоняет людей в смирительные рубашки.

Был человек, который когда-то работал на одного хорошо известного пастора. Когда его спросили, было ли ему трудно работать у того пастора, он ответил: "Нет, это вовсе не трудно. Наоборот, очень легко. Просто делай все его методом".

На самом же деле, намного сложнее работать методом другого человека, потому что каждый уникален, и когда человеку навязывают чей-то шаблон, он не способен достичь высоты потенциала своих способностей. Он просто механически копирует чьи-то методы. Успех приходит от умения вкладывать видение в людей, позволчя им затем разделить ответственность за долю, порученную им.

Несколько лет назад я назначил директора служения молитвы и миссий. В то время у нас еще не было такого утвержденного, сильного служения и программы, несмотря на то, что мы всегда молились и занимались миссионерской деятельностью. Я дал новому директору очень общий обзор того служения, которое я хотел бы видеть, и, исходя из этого, она развернула служение молитвы и миссий. Директор построила служение своими методами, и результаты оказались весьма эффективными.

Это наиболее продуктивный способ действий. Кроме того, чтобы иметь успех, лидер должен разбираться в человеческой природе: ему следует набирать достойных людей, иначе все закончится провалом. Либо ничего не осуществится, либо осуществится не то, что вы хотели.

При этом нужно стремиться к равновесию: вы должны дать людям свободу идти своим путем, используя личные качества и собственные методы, однако без построения ими своих "маленьких царств" внутри служения. Иначе у вас окажется не команда, а группка индивидуалистов, занимающихся каждый своим делом.

Организация должна быть командой, которая работает и движется вместе. Все должны подходить друг к другу, как хорошая мозаика, без напряжения и несовместимости. Если у вас возникает ситуация, при которой определенные люди строят собственное "царство" вместо того, чтобы реализовывать ваше видение - у вас появилась проблема.

Ваши взаимоотношения с людьми - самый главный фактор в развитии ваших подопечных, а также выполнения работы с отличием. Если вы строите крепкие взаимоотношения, тогда люди будут делать то, что вы хотите по своему желанию, а не под давлением долга. Как мы уже делились с вами, лидерство методом давления - очень действенная форма мирского лидерства, но духовное лидерство должно полагаться на крепкие взаимоотношения.

Ответственность без контроля

Чтобы вложить в людей желание делать то, что вы от них хотите, лидер должен научиться нести ответственность, не подавлчя своих подопечных. Лидер-захватчик представляет собой микроуправляющего или человека, который желает все осуществлять своими силами. Он не только обеспечивает видение, но и излагает план действий для его выполнения. Он всегда заглядывает через плечо, желая, чтобы все руководствовались его методами. Такой лидер не может нести ответственности, не контролируя людей, вследствие чего возникают трения, что, в свою очередь, ведет к сопротивлению. Когда вы контролируете людей, они могут чувствовать давление; беря ответственность, вы не должны их подавлять. Вдохновляйте их!

Такому микроуправляющему трудно удержать хороших людей, обладающих многими дарованиями и способностями, потому что они задыхаются в атмосфере бесконечного контроля. Одно дело подчиняться лидеру, что необходимо и само по себе хорошо, и совсем другое - требование заглушить чьи-то дары и способности.

Вполне возможно нести ответственность без контроля, позволгя людям расти и даже помогая им развивать способности. Свойства нашей личности переплетаются с нашими дарованиями и способностями, и когда вы позволите людям иметь свободу творческого самовыражения, вы сможете удержать их на все время, пока они должны быть с вами. При таких обстоятельствах если человек и уходит из вашей команды, то это не из-за постоянных сдерживаний и ограничений, направленных против него, а потому что Бог ведет его дальше.

Если вы наблюдаете постоянную смену людей в команде, чаще всего вы можете сделать вывод, что следы ведут к типичному микроуправляющему. Такой лидер не в состоянии удержать людей на долгий срок не только потому, что на него трудно работать, но н потому, что членам команды не позволяют расти и развиваться так, как Бог ведет их. Вместо этого лидер пытается воссоздать в них свой образ. Обычно у тех, кто остается при таких условиях, не достает веры в себя, в свои способности. Они остаются, потому что в таком окружении чувствуют себя безопасно, от них ничего не требуется, у них мало ответственности.

Потенциально перспективным, эффективным людям надо позволять развиваться, тогда их развитие может происходить без необходимости идти на компромиссы в своих планах и целях. Намного важнее, чтобы ваша работа выполнялась хорошо, нежели чтобы она выполнялась по-вашему.
Работоспособность или эффективность?

Работоспособность и эффективность не всегда стоят рядом в служении поместной церкви. Я как пастор не так забочусь о работоспособности, как об эффективности. Я хочу, чтобы люди обладали этим качеством и одновременно были работоспособны. Человеку с фанатичной работоспособностью очень трудно быть пастором и оперировать духовными понятиями, потому что духовные вещи не подчиняются мирским, а работоспособность принадлежит в большей мере к мирским качествам.

Бог максимально работоспособен. Он работоспособен во всеобъемлющем аспекте, но не обязательно в деталях. Например, Бог дал Адаму жену и поместил их в Едемский сад, переполненный всевозможными плодовыми деревьями, со множеством фруктов. Позвольте мне задать вам вопрос: сколько фруктов смогут съесть два человека? Если бы Бог был так расчетлив, тогда он поместил бы там два или три дерева и повесил бы чуть-чуть плодов, как раз достаточно для двух человек. Но Он сделал совсем по-другому. Он был более заинтересован в эффективности. В Его планы входило творение сада изобилия.

В лидерстве эффективность намного важнее работоспособности. Вот почему я не очень строг, когда дело касается использования времени людьми. Меня не беспокоит, когда я вхожу в офис штата и вижу, как они сидят и читают Библию или журнал, или что-нибудь еще. Я считаю, что так они приобретают эффективность. Мирская работоспособность, однако, потребовала бы от них мирской продуктивности: барабанить на компьютере, бегать 
туда-сюда, что-нибудь делать каждую минуту. Я знаю, что некоторые пасторы ожидают такого рода атмосферу. В результате у них много работоспособности, но мало эффективности. Конечно, вы не можете позволить недостаточной работоспособности перерасти в лень. Между эффективностью и ленью есть баланс, а в обочину можно скатиться и по ту, и по другую сторону. Некоторые склонны поддаваться лени при отсутствии строгого режима.

Я не очень придерживаюсь режима, и не требую того от моего штата. Однако у меня есть определенные привычки: например, когда я привожу себя в порядок по утрам, я каждый день прохожу через тот же процесс, тем же образом, если меня не прервут. Я следую модели, и для этого есть причина, она заключается в том, что в следовании одной и той же модели есть большая свобода. Постараюсь объяснить: когда вы придерживаетесь модели, вам не нужно обдумывать каждый шаг, и ваш разум может свободно размышлять о другом. По утрам я могу размышлять над Писанием, о моем дне или молиться. Час или около того, проведенный в приготовлениях, мой разум совершенно свободен.

Если вы нашли правильных людей себе в помощники, и если вы правильно вложили ваше видение в них, вам не понадобится работать при строжайшем режиме. Вы должны доверять своему штату, верить, что они мужи и жены Божьи.

В то время, как я знакомлюсь с общим характером всего происходящего в церкви, существует большое количество деталей, о которых я знаю очень мало, а о некоторых вещах я никогда ничего не узнаю, потому что в этом нет нужды. Я возложил ответственность за это на свой штат. Они, в свою очередь, знают о пределах своей компетенции, они знают границы, которых не должны пересекать, и то, как далеко могут зайти, не консультируясь со мной. Лидер должен поставить определенные ограничительные рамки и научить свой штат понимать, в чем они заключаются. Одним словом, сотрудники должны хорошо знать свои обязанности и подчиняться ограничениям своей власти. Это часть процесса делегирования.

Добросовестные сотрудники не будут переступать своих ограничительных рамок. Дойдя до границы своих полномочий, они должны проконсультироваться с вами, прежде чем идти дальше. Обычно мой штат заранее знает, что я скажу или сделаю, но в любом случае они дадут мне сказать или сделать это. Однако внутри этих рамок они осознают свои обязанности, данные мной, и свободны выполнять их по-своему. Это и есть процесс, где лидерство несет ответственность без контроля.